时代滚滚，城市更迭。“打造百年老店”，在商界应该算是一个很老套但永远都不会过时的话题。但是按照日本企业的标准来看，“百年老店”充其量只是一个“小目标”!

　　上个月，在中国人民大学商学院新年论坛上，据日本经济大学研究生院院长后藤俊夫先生披露，如今在日本，寿命超过超过100年的企业有25321家，超过200年的企业有3939家，超过300年的企业有1938家，超过500年的企业有147家，超过1000年的企业有21家。其中，寿命最长的是成立于公元578年的金刚组公司，至今已经有超过1440年的历史了，它也是全球历史最悠久的企业。

　　透过日本企业史，我们应该去找到这些长寿企业身上一些共性的东西。无论是现实还是对未来的判断，“一切照旧”的商业模式无法带来可持续发展，我们不得不承受转型带来的痛苦，不得不面对技术创新所带来的生活方式改变。这一切，都迫使我们不得不重新审视：作为管理者该如何引领企业走上可持续发展之路?

　　1、执着于企业主业

　　在1400多年岁月中，金刚组以承建佛舍、寺庙等宗教建筑为主，留下了大量珍贵杰作，始终专注本业是其成功的重要原因之一。在互联网转型的时代，企业本业的传统业务，我们称之为存量。我们要做的就是不断地把它激活，也就是之前所说的执着于企业主业。当然，坚持主业对任何一家公司来讲都是很难的抉择。很多企业家反应说：我做转型，就把所有东西都卖掉，做新的东西。其实，那不叫转型，叫跨界。跨界跟转型是两个词，把原来的东西卖掉做新的东西这是对的，但是这是跨界。如果原来的东西还保留，再做新东西，这叫转型。

　　2、创新于企业价值

　　所谓增量增长，就是在原有老业务的基础上扩展创新以实现公司价值的递增。而这一部分要做的是什么?答案必须是做增长。这跟上面所说的存量激活是完全不一样的，他更侧重与做价值重构、整合资源和新组织平台。这是一个内生能力的获取，把自己内在的能力系统打造出来的过程，这个过程中可能就会看到未来可增长的空间，这样的增长空间也是你要做的事情。让原来保留的东西不成为包袱，甚至释放更大的空间让你去做新东西，这才叫做存量激活与增量增长，才能创造企业的可持续发展。

　　3、激发于企业内核

　　柳传志先生在联想30周年之际写了一封信，其核心内容是“发动机文化”，最高层管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。在一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉会越来越浓，小发动机苗子涌现就会越来越多。一个成功长寿的企业实践都证明企业可持续发展的核心是激发人：激发人的主人翁感，激发人内在成长的驱动力，激发人担当责任从而获得成就。激发人是企业可持续发展的本源之所在。

　　聚烽互联一直认为“人是我们最重要的资产”。之所以“传统企业如何转型升级，走上可持续发展之路”成为这个时代的主题，那是因为互联网技术的发展，使得个体具有了前所未有的能力与信息，并带来了组织与个体之间的一种全新的关系，即双方不再是简单的目标任务导向，而是持续发展导向。这种新型关系中，如果组织要发展，要赢得员工的忠心，不仅仅要提供有竞争力的薪资，还必须为员工提供发展的机会，以及成长的能力，这既是对组织的新要求，也是对管理者的新要求，因此，管理者需要有激活组织和激活成员的能力，一个成功管理者应该是一个善于培养人的人，是一个能够让人们相信自我并热爱工作的人。

　　无论多大的企业，都是从零开始的，所以，不要歧视小企业，而是不管它是大也好小也好，都要怀抱着敬意。因为一个企业最重要的不是现在规模的大小，而是未来把它做成一个什么样子，如何让它10年增长10倍、20年增长100倍，这才是企业应该思考的更好解决方案，但要注意一点，不要跨越自己的能力边界。